Historisk perspektiv

I oppblomstringen av bedrifter etter den industrielle revolusjon, var bedriftene preget av at ledergruppen for bedriften var liten. Kompleksiteten i det å utøve lederfunksjonen bar preg av at de samfunnsmessige forholdene var langt mer oversiktlige enn i dag.

I tillegg til dette var det langt færre som tok høyere utdanning, mens hovedmengden av ansatte var de som sto for den praktiske produksjonen i bedriften. Slik mange så det, var det de mest kunnskapsrike som ble ledere, og ut fra de posisjonene de da hadde fått, og ut fra sitt klart høyere kunnskapsnivå, var det lite omstridt at de styrte bedriftene med mer eller mindre hard hånd.

Dagen situasjon er dramatisk forandret i forhold til denne tiden. Kompleksiteten i det å lede en bedrift i forhold til det omkringliggende samfunn, tekniske og driftsmessige forhold, marked, leverandørindustri etc. tilsier at det trenges en rekke spesialister på ulike fagområder. Samtidig har antallet personer med høyere utdanning økt dramatisk. De fleste bedrifter består i dag ofte av et stort antall personer med tunge kvalifikasjoner. Og det kan ofte være vanskelig å se hvem som har størst kunnskap i en bedrift. Og sannheten er normalt at ingen behersker alle områder.

Alt dette forsterkes av at kunnskapsnivået og kunnskapsmengden på de fleste områder er under akselererende utvikling pga. den utrolige utviklingen som er skapt av dataindustrien. Gjennom Internet har vi i dag tilgang til en til dels helt uoversiktlig informasjonsflom på de fleste områder.

Så fra en tid der en leder eller øvrighetsperson var en som ”kunne alt og husket alt”, er vi nå i en tid der det ikke lenger er mulig å være ”allviter” i ordets egentlige betydning.

Det som er nødvendig i dag og i framtiden, er å organisere arbeidet slik at en på best mulig måte kan nyttiggjøre seg det nødvendige kunnskapsgrunnlaget for å ta riktige beslutninger.  Stikkord i denne sammenheng er samarbeid mellom en rekke personer med forskjellige kompetanser.

Krav til dagens ledere

Et dilemma dagens ledere står overfor, er hvordan de kan klare å frigjøre seg fra den begrensningen deres egen kompetanse og spesifikke kunnskap gir dem. Eller med andre ord om de kan utvikle evnen til på den ene side å ha tro på egne evner, og på den andre siden se hvor de har begrensninger som tilsier at avgjørelsen legges i hendene på andre som har bedre kompetanse på det aktuelle området. Dette kreerer en rekke spørsmål som lederen må være opptatt av:

Rekruttering

Behov for å rekruttere personell med forskjellig kompetanse, slik at teamet dekker det totale kompetansebehovet bedriften har.

Styringssystemer

Hvordan legges teamarbeidet opp slik at det gir så god effekt som mulig når det gjelder å utnytte den kompetansen gruppen besitter.

Et vesentlig stikkord i denne sammenhengen er hvordan vi velger å bygge bedriften organisasjonsmessig. Alle har behov for et visst hierarki for å kunne fungere. Den gamle modellen var makthierarki. I dag kreves det andre holdninger. Et godt hierarki er et hierarki som fremmer naturlig kreativitet. Da må hierarkiet også farges av andre aspekter enn makt og styrke.

De enkelte medarbeidernes egenskaper, væremåter etc.

I tillegg til den spesifikke kompetansen den enkelte har, er det helt essensielt å ha fokus på det vi kort kan kalle den enkeltes personlige profil. Er vedkommende innadvendt eller utadvendt? Hvordan er menneskesynet? En hel rekke egenskaper er viktige å vurdere i denne sammenhengen.

Og det er min påstand at også på dette feltet er det viktig at en gruppe settes sammen på en slik måte at enkeltpersonene utfyller hverandre.

Hensynet til den enkelte

For at den enkelte medarbeider skal kunne fungere i henhold til sin kunnskap og sine evner, er det nødvendig at den enkelte må få arbeidsoppgaver og ansvar som står i forhold til personens eget utviklingsbehov. Vi er alle i forandringsprosesser, og vi har alle vår egne behov for selvrealisering. Uten fokus på den enkeltes selvrealisering vil vi ”kvele” vedkommendes entusiasme og energi med de følger det får for bedriftens vitalitet. Jeg våger den påstand at én person som er feilplassert, eller som ikke får utløp for sine indre behov for selvutvikling, vil kunne være ødeleggende for bedriften.

Og motsatt – hvis vi klarer å gi hele gruppen et godt spillerom for egenutvikling, vil vi legge grunnlaget for kreativitet og vitalitet hos den enkelte og i bedriften!

Viljen som hjelpemiddel i lederrollen.

Tradisjonelt har vi oppfattet viljen som et viktig virkemiddel for å få framdrift og nå bedriftens mål. Og vilje er et viktig hjelpemiddel i denne sammenhengen. Men det er viktig å definere hva vi mener med vilje for å kunne nå mål på en god måte. I denne sammenheng er den mest utbredte forståelsen av vilje den sterke viljen. Og det er klart at den sterke viljen er en viktig faktor for å kunne nå målene, men det er også flere aspekter av viljen som spiller inn. La oss se litt på disse.

Den sterke viljen

Den sterke viljen karakteriseres av en ubøyelig vilje til å nå målet koste hva det koste vil. Dette viljesaspektet er viktig, men isolert sett har det også sine klare svakheter. Den som kun har utviklet den sterke vilje, vil ofte forsøke å gå den beneste veien fram mot målet. Hvis du da billedlig talt går i et ulendt terreng, kan strabasiøse klatringer være store hindringer på veien. I en bedrift vil dette kunne bety at viljesakten bærer preg av at det ikke tas hensyn til andre, og at det kan føre til tidsødeleggende strid om hva som er den rette veien. Vi hører ofte om personer med dette viljesaspekt at de ”går over lik”. For å unngå dette må vi introdusere noen andre viljesaspekt, nemlig:

Den intelligente viljen

Hvis vi vender tilbake til bildet om å bevege seg i et terreng, vil den intelligente viljen forsøke å finne en sti som det er lett å komme fram på. Man vil gå rundt fjelltopper og bygninger, men vil likevel komme hurtigere til målet.

Dette viljesaspektet dreier seg ikke bare om gjøre de intelligente trekkene i forhold til de ytre omgivelsene, men kanskje først og fremst å forstå og benytte de teknikker, som gjør det mulig for oss å kunne påvirke vår egen vilje, og å forme denne slik at den styrker oss i forhold til de mål vi har satt oss.

Men selv dette viljesaspektet kan ha sine klare ulemper. Personer med intelligent vilje og sterk vilje vil likevel kunne være en trussel i et miljø, da de fremdeles ikke er opptatt av å ta hensyn til andre i sin bestrebelse på å nå målene sine. I tillegg til disse to viljesaspektene er det derfor et tredje aspekt som må aktiviseres for at en balansert vilje skal oppstå nemlig:

Den gode viljen

Dette aspektet av viljen tar opp i seg at viljen også må omfatte etiske vurderinger, kjærlig omtanke og medfølelse for andre individer. Først når dette elementet er med i det totale viljesbildet, vil vi kunne utvikle en sunn og balansert virksomhet der viljen er med på å sikre framgang og utvikling.

Og la meg samtidig understreke at alle de tre ovenstående elementene må være tilstede. For eksempel vil en god vilje alene ofte bare føre til at man tar hensyn i alle retninger, uten å klare å få til den nødvendige framdrift.

I avsnittet over om hensynet til den enkelte, snakker vi om hvordan vi alle trenger å få dekket våre utviklingsbehov, eller hvordan vi kan oppnå selvrealisering. I denne sammenheng bør vi trekke inn et fjerde og siste viljesaspekt, nemlig:

Den transpersonlige viljen

Kort fortalt dreier dette seg om det som Roberto Assagioli og Abraham Maslow beskrev som den enkeltes ”høyere behov”. Noen kan ha kommet til klarhet om hva disse behovene er, mens andre ikke har klart for seg hva som er deres ultimate behov. Men selv om disse behovene er ubevisste for den enkelte, vil de likevel påvirke deres følelser, og dermed deres energinivå og pågangsmot.

Et viktig skritt på veien mot gode ledelsesformer er å utvikle bevissthet om ovenstående viljesaspekter, og om behovet for en syntese mellom alle disse fire aspektene. Dette er viktig for den enkelte for å ha grunnlag for å styre mot sin egen selvrealisering.

Like viktig er det at en arbeidsgruppe, eller et lederteam, utvikler forståelse for hverandres personlige egenskaper og behov, slik at deltakerne lettere kan forstå samspillet i gruppen, og dermed skape en syntese som fremmer arbeidet mot gruppens felles mål. Et slikt samspill som oppstår når de enkelte gruppemedlemmer kjenner, og har respekt for, hverandres behov, kan skape et fabelaktig godt klima for kreativitet og utvikling.

YournameCom © 2007 • Privacy Policy • Terms of Use